Rustig stoppen | Gen Z en de oproep van millennials voor betere werkmethoden


Deze trend laat in zekere zin de impact zien van twee jaar hybride of thuiswerken-gebaseerde kantoorcultuur die alle organisaties heeft doorgedrongen. Gedurende deze tijd is een groeiend aantal Gen Z en millennials het beu geworden om niet erkend of gecompenseerd te worden voor het maken van extra uren. Nu willen ze een einde maken aan de burn-out en willen ze zich concentreren op de balans tussen werk en privé. Hun online beweging draait om zelfbehoud en doen waarvoor ze betaald worden.

Deze trend laat in zekere zin de impact zien van twee jaar hybride of thuiswerken-gebaseerde kantoorcultuur die alle organisaties heeft doorgedrongen. Gedurende deze tijd is een groeiend aantal Gen Z en millennials het beu geworden om niet erkend of gecompenseerd te worden voor het maken van extra uren. Nu willen ze een einde maken aan de burn-out en willen ze zich concentreren op de balans tussen werk en privé. Hun online beweging draait om zelfbehoud en doen waarvoor ze betaald worden.

Sociale media zijn nu het openbare plein en eigenzinnige twee woorden met een hashtag kunnen bijna onmiddellijk een verschil maken. Sommige gaan viraal en blijven langer dan andere. Soms brengen ze een belangrijk maar over het hoofd gezien aspect van de hedendaagse werkpraktijken aan de orde.

De recente twee woorden die trending zijn op sociale media, meer nog op TikTok, zijn “Rustig stoppen”. De zin heeft miljoenen views gegenereerd op het streamingplatform voor korte video’s. Degenen die het idee promoten, blijken jonge werknemers te zijn die het idee om op het werk een stapje extra te doen hebben afgewezen. Deze groep probeert mensen tijd vrij te maken van hun werk en iets buiten kantoor te doen.

Deze trend toont in zekere zin de impact van hybride of werken vanuit een thuiskantoor werkcultuur die de afgelopen twee jaar in alle organisaties is doorgedrongen. Gedurende deze tijd is een groeiend aantal Gen Z en millennials het beu geworden om niet erkend of gecompenseerd te worden voor het maken van extra uren. Nu willen ze een einde maken aan de burn-out en willen ze zich concentreren op de balans tussen werk en privé. Hun online beweging draait om zelfbehoud en doen waarvoor ze betaald worden.

Volgens een onderzoek van Deloitte voelen generatie Z en millennials zich “opgebrand” en “velen nemen een tweede baan aan, terwijl ze aandringen op doelgerichter en flexibeler werk.” Uit het onderzoek onder 14.808 Gen Z’s en 8.412 millennials in 46 landen blijkt dat bijna de helft van Gen Z en millennials van cheque tot cheque leeft en zich zorgen maakt dat ze hun uitgaven niet kunnen dekken. Meer dan een kwart van de respondenten was er niet zeker van dat ze comfortabel met pensioen zouden gaan.

Te midden van deze financiële onrust veranderen velen van hen hun werkpatroon, waarbij meer van hen kiezen voor een tweede deeltijd- of voltijdbaan naast hun primaire baan, aldus het rapport.

(Voor inzichten over opkomende thema’s op het snijvlak van technologie, business en beleid, abonneren naar onze technische nieuwsbrief Today’s Cache.)

Go-slow beweging

De nieuwe trend resoneert met de vroegere vertragingen en work-to-wage stakingen. De ideeën, die een eeuw geleden grotendeels door vakbonden werden opgeworpen, kwamen van arbeiders die zich bezighielden met het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en het verhogen van het dagloon in fabrieken en industriële eenheden.

Het ‘go-slow’-idee gaat terug tot eind 19 e eeuw toen de georganiseerde havenarbeiders van Glasgow, Schotland, een loonsverhoging van 10% eisten. Hun eis werd afgewezen door de eigenaren, waardoor de arbeiders in staking gingen. Om de ontluikende beweging tegen te gaan, namen dokeigenaren landarbeiders in dienst om voor hen te werken. Dockers erkenden hun nederlaag en gingen weer aan het werk onder het oude loon. Het verhaal eindigde daar niet. Dockers hield hun vervangers nauwlettend in de gaten en vond ze inefficiënt.

Edward McHugh, oprichter van de National Union of Dock Labourers die het protest voor hogere lonen leidde, zei: “We hebben gezien dat ze [replacement workers] niet eens een schip konden lopen en dat ze de helft van de koopwaar die ze droegen lieten vallen; kortom, dat twee van hen nauwelijks het werk van een van ons konden doen.” Op basis van deze observatie zei McHugh tegen havenarbeiders: “We kunnen niets anders doen dan hetzelfde. Werk zoals de landarbeiders werkten.”

Dockers volgde het bevel van McHugh naar de letter op en na een paar dagen vroegen de eigenaren de vakbond om de arbeiders te vertellen dat ze de taak zoals voorheen moesten voltooien en dat ze de loonsverhoging van 10% zouden krijgen.

Rond dezelfde tijd brak een soortgelijk protest uit in Indiana, VS, nadat spoorwegbazen de lonen van arbeiders hadden verlaagd. De demonstranten brachten hun schoppen naar de smid en sneden vijf centimeter van de scheppen. Ze gingen weer aan het werk en zeiden tegen hun werkgever: “Kort loon, korte schoppen.”

Werk in 2020

Eeuwenoude stakingen van havenarbeiders en spoorwegpersoneel passen in onze tijd op het gebied van arbeidersrechten, eerlijke lonen en arbeidsvoorwaarden. Maar sinds het begin van de eenentwintigste eeuw zijn verschillende aspecten van werk veranderd. Inmiddels is een aanzienlijk aantal processen geautomatiseerd. Robots hebben mensen vervangen in verschillende industriële eenheden. Ook de arbeider is een kenniswerker geworden.

Hun werkdag is uitgebreid en er gaat veel tijd zitten in het beantwoorden van e-mails en het contact leggen met anderen via samenwerkingstools. Door deze tools is de hoeveelheid tijd die mensen besteden aan communicatie met collega’s en klanten over verschillende delen van de wereld toegenomen. Extra uren op het werk betekent minder persoonlijke tijd.

De veranderingen in het werk zijn het resultaat van hoe bedrijven zich reorganiseerden voor het informatietijdperk. Een bedrijf dat zich bijvoorbeeld bezighield met een enkele activiteit, vertakt zich naar andere verticale markten. Door deze verschuiving werd de focus gelegd op nieuwe klantsegmenten of op het betreden van nieuwe geografische gebieden. Deze zakelijke beslissingen maken het noodzakelijk dat werknemers contact hebben met diverse collega’s om kritieke functies van de organisatie te bespreken en uit te voeren.

Samenwerkingstechnologieën op de werkplek, adoptie van op matrix gebaseerde structuren en de wildgroei aan initiatieven om een ​​’one firm’-cultuur te creëren, hebben geleid tot wat sommige experts de samenwerkingswerklast noemen. “Te vaak schaadt buitensporige samenwerking de prestaties van de organisatie, waardoor werknemers worden overbelast voor slechts marginale winst”, schrijven Rob Cross en Peter Gray van de business school van de University of Virginia in hun paper getiteld ‘Where Has the Time Gone? Het aanpakken van samenwerkingsoverbelasting in een genetwerkte economie’.

Overbelasting van samenwerking

Uit het onderzoek van het duo bleek dat bedienden 70-85% van hun tijd besteden aan het bijwonen van vergaderingen (virtueel of face-to-face), het omgaan met e-mail, telefoneren of anderszins omgaan met een spervuur ​​van verzoeken om hun inbreng . Velen besteden zoveel tijd aan interactie dat ze uiteindelijk een groot deel van hun werk mee naar huis nemen om ‘s nachts af te ronden.

Met meer samenwerkingstools en een grotere vraag naar tijd, is de burn-out van werknemers toegenomen. Het onderzoek van Cross and Gray is gedaan vóór de pandemie. Na COVID-19 en het daaruit voortvloeiende besluit om de fysieke beweging van mensen af ​​te sluiten en te beperken, is het aantal online uitgevoerde taken exponentieel gegroeid. Hoewel de toename van digitalisering tijdens het begin van de pandemie als een zegen werd gezien, is het uitgebreide vertrouwen op technologie nu een vloek geworden voor verschillende werknemers.

Werknemersanalysebedrijf Gallup zei dat de uitdrukking “stil stoppen” aansloeg omdat “de meeste banen tegenwoordig een zekere mate van extra inspanning vergen om samen te werken met collega’s en aan de behoeften van de klant te voldoen.” In zijn analyse van Amerikaanse werknemers ontdekte het bedrijf dat de verhouding tussen ‘betrokken’ en ‘actief niet-betrokken’ werknemers 1,8 op 1 was, de laagste in bijna tien jaar. De daling van de betrokkenheid begon in de tweede helft van 2021, rond de tijd dat een andere hashtag viraal ging – – #GreatResignation.

Maar stil stoppen heeft niets te maken met stoppen. Het betekent gewoon dat de normale dagelijkse taken zullen worden gedaan. Hoewel er in elke organisatie altijd maar een paar ambitieuze, overpresteerders zijn, geeft een groot deel van de werknemers er de voorkeur aan de taken uit te voeren die ze hebben afgesproken als onderdeel van hun functieomschrijving. En dit betekent niet stoppen; het betekent gewoon dat ze aan het werk zijn.

“Crunchcultuur”

Deze trend zou echter wel eens een antithese kunnen zijn van de beruchte ‘crunch-cultuur’. In de game-industrie is crunch het woord dat wordt gebruikt voor overuren. En tijdens de periode van crunch, die valt voor een belangrijke deadline voor de lancering van een game, steken ontwikkelaars ongeveer 60+ uur per week in. Volgens de India’s Factories Act, 1948, mag een persoon niet meer dan 48 uur per week werken en niet meer dan 9 uur per dag. Volgens artikel 51 van de wet mag de spreiding niet meer bedragen dan 10,5 uur.

Meest recentelijk zei Glen Schofield, oprichter en CEO van videogamemaker Striking Distance Studios, in een inmiddels verwijderde tweet over de aankomende horrortitel van het bedrijf: “We werken 6-7 dagen per week, niemand dwingt ons. Uitputting, moe, Covid maar we zijn aan het werk. Bugs, glitches, perf-fixes. 1 laatste doorgang via audio. 12-15 uur dagen. Dit is gamen. Hard werken. Lunch, diner werken. Je doet het omdat je het leuk vindt.”

Die tweet trok veel negatieve reacties, waardoor hij het eruit trok en zich verontschuldigde voor het verheerlijken van de lange uren. “Het spijt me voor het team dat ik zo overkwam”, schreef hij later.

De crunch-cultuur is niet beperkt tot: de game-industrie. Dichter bij huis kreeg Shantanu Deshpande, oprichter en CEO van Bombay Shaving Company, kritiek op het verzoek aan Gen Z om “minimaal 4-5 jaar de dagen van 18 uur in te voeren” in een LinkedIn-bericht. Hij merkte op dat het voor jonge mensen “te vroeg” was om na te denken over de balans tussen werk en privé.

Boze reacties op sociale media zeiden dat hij een giftige werkcultuur promootte. Deshpande verontschuldigde zich een week later en verklaarde dat hij genuanceerd had moeten worden en extra context in de post had moeten krijgen.

Deshpande is niet de enige die mensen vraagt ​​om meer uren in te zetten. Verschillende personen reageerden op zijn post en stemden in met zijn punt om jonge werknemers te vragen meer uren in te zetten. in 2020, Infosys mede-oprichter Narayana Murthy stelde voor: Indiërs werken twee tot drie jaar 64 uur per week om de economische vertraging als gevolg van COVID-19-gerelateerde lockdowns te compenseren.

Een beweging zonder vakbonden

De meningen van Schofield, Deshpande en Murthy worden geschuwd door een groot deel van de jonge werknemers die te maken hebben met overbelasting van de samenwerking, stagnatie van compensatie en een slechte balans tussen werk en privé. In plaats daarvan stoppen Gen Z en millennials stilletjes. Maar in tegenstelling tot de havenarbeiders en spoorwegpersoneel van de 20 e eeuw heeft deze lichting werknemers geen georganiseerde vakbond om hun eisen naar voren te brengen om een ​​duurzame oplossing te vinden. In het beste geval hun digitale beweging zonder de steun van een vakbond kan een uitlaatklep zijn voor hun woede en frustratie over cruciale kwesties in de huidige door technologie ondersteunde werkplekken. Maar die uitdrukking alleen kan de malaise niet genezen.

Misschien kunnen werkgevers dit probleem aanpakken door ervoor te zorgen dat generatie Z en millennials een verrijkend professioneel leven krijgen. Het creëren van een cultuur van een goede balans tussen werk en privé in combinatie met een passende vergoeding en kansen om te leren en te groeien in de huidige rollen, kan een dieper gevoel van verbondenheid voor jonge werknemers mogelijk maken. Als het goed wordt gedaan, kunnen bedrijven een rijke beloning oogsten van hun gecoördineerde actie, omdat het de retentie van werknemers kan verbeteren.

Uit het onderzoek van Deloitte bleek “een toename van loyaliteit” bij jonge werknemers, aangezien velen in 2021 van baan wisselden. Dit jaar, aldus het rapport, zullen millennials eerder zeggen dat ze verwachten langer dan vijf jaar te blijven in plaats van binnen de komende twee jaar te vertrekken.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *